Немаловажную роль в деятельности наставника играет принцип «золотой середины». Крайние точки – многословность и высокая эмоциональность, подчёркнутая краткость и низкая эмоциональность. Высокая эмоциональность психологически выматывает и приводит к активации механизмов психологической защиты, что ведёт к угасанию ответной реакции наставляемого на подобные эмоциональные вспышки. В свою очередь, низкая эмоциональность способствует к снижению мотивации и ощущению отсутствия поддержки. «Золотая середина» в этом аспекте крайне важна при оценке прогресса наставляемого.

Еще один ведущий принцип деятельности наставника – это уважение мнения наставляемого, для этого каждый наставник должен в полной мере обладать умением слушать и понимать.

В высказывании своих идей, мыслей и донесении информации выделяют два уровня восприятия: информационный и эмоциональный. Следовательно, понять информацию помогает активное слушание (резюмирование, перефразирование), в то время как в процессе пассивного слушания наставник исключительно проявляет поддержку, даёт возможность выговориться. Также выделяют бессловесные компоненты общения: имидж, мобилизация, «вес» (индикатор эмоционального состояния), «пристройка» (непроизвольное приспособление тела человека к объекту общения, проявляющееся в мимике, жестах) наставника.

Словесный компонент деятельности оказывает взаимовлияние на внимание, память, мышление, воображение, чувства и волю наставляемого и наставника. Существует 11 простых словесных действий, которые считываются на подсознательном уровне: звать, объяснять, отделываться, узнавать, утверждать, упрекать, одобрять, удивлять, предупреждать, просить, приказывать. Со временем комбинация этих действий становится интуитивной и увеличивает эффективность взаимодействия наставника и наставляемого.

Функционал наставника в некоторой степени отличается, в зависимости от категории наставляемых. Однако в основе инвариативной части лежит последовательность шагов, включающая планирование, организацию и контроль. Функции наставника: планирование, знакомство с культурой сообщества, введение в круг обязанностей, контроль.

Данный этап начинается с изучения функционала, требований, предъявляемых к умениям и знанием наставляемого. Необходимо зафиксировать ответы на следующие вопросы:

– Где и как зафиксирована информация об условиях образовательного процесса?

– Кто отвечает за аттестацию наставляемого на контрольных точках? Каковы сроки и критерии оценивания?

– Кто является прочими участниками процесса наставничества, их контактные данные?

– Получить обратную связь у коллектива о готовности принять нового участника деятельности.

Ответственность за разработку плана адаптации наставляемого лежит непосредственно на наставнике и будущем руководителе. Планирование необходимо начинать с этапа целеполагания (постановки задач), что относительно легко для алгоритмизируемых видов деятельности и достаточно сложно для творческих начинаний. Цель должна быть конкретна, измерима, реалистична и исполнима в определённый срок задач, которые могут быть:

– задачи освоения обязанностей, либо особенностей будущей деятельности;

– задачи введения в культуру сообщества, знакомство со средой.

Рассмотрев каждую из осваиваемых функций, необходимо:

– определить, что в данный момент наставляемый уже умеет и знает, и чему он должен научиться;

– определить, что должен делать наставляемый, чтобы успешно пройти адаптацию и влиться в образовательную среду (пройти вводный курс, прослушать вебинар, поучаствовать в мастер-классе и др.);

– сформировать график выполнения заданий, в котором необходимо отразить как деятельность наставляемого, так и наставника, точки контроля;

– продумать возможные затруднительные моменты, вопросы со стороны наставляемого и предусмотреть их профилактику, стратегию поддержки в данных ситуациях.

– Цели должны быть не только разработаны с применением технологии SMART, но и понятны наставляемому. Только в данном случае они будут мотивировать его, а не вызывать отторжение деятельности.

– Поддержание инициативы и самостоятельности наставляемых, даже если новизна не абсолютна.

– Будьте честны и открыты в диалоге со свои наставляемым, при этом не теряйте объективности. Помогайте понять и преодолеть ошибки.

– Будьте самим собой.

В основе наставничества лежат практические методы, который наставник индивидуально комбинирует. Как правило, эффективность наставнической деятельности повышается при сочетании словесных методов с наглядными (например, рассказ с демонстрацией).

Для задач введения в культуру образовательной среды возможно использование сторителлинга – это рассказы о прошлых действиях руководителей, наставников, обучающихся, которые передаются «из уст в уста». Этот опыт усваивается за счёт оригинальности и неформальности передачи.

Метод инструктирования помогает при освоении наставляемым норм, правил, алгоритмов деятельности. Дискуссии помогают обсудить различные идеи и создать обстановку мозгового штурма. Показ, демонстрация, наблюдение закрепляют визуальные шаблоны образовательной деятельности в наставничестве.

Шедоуинг – это работа с тенью, разновидность наблюдения, когда наставляемый на протяжении какого-то времени следует «как тень» за более опытным и наблюдает за тем, как тот выполняет определенного рода деятельность. Данный метод отличается экономичностью, простотой применения и быстрой адаптацией, его использование эффективнее на начальных этапах обучения.

Репродуктивные методы подходят для отработки алгоритмизированных действий, так как они включают в себя воспроизведение информации и действий по образцу (шаблону). Проблемно-поисковые методы – использование цепочки проблемных вопросов, применяются, когда деятельность предполагает решение проблемных задач.

Описанные методы, принципы и подходы направлены на то, чтобы сделать наставляемого самостоятельным. Каждый этап наставничества предполагает анализ пройденного, извлечение полезных уроков.

На основе работы О.Ф.Клинк, С.Г.Кукушкин, А.А.Факторович, "Руководство для наставников на рабочем месте", - 2020 г.

Умение работать с группой – важный навык наставника. На что обратить внимание при организации работы наставнической группы, каких принципов придерживаться? – рассмотрим более подробно.

Наставническое взаимодействие в группе может быть построено различными способами и может быть направлено на достижение разных целей. Так, например, если вы в первую очередь ориентируетесь на развитие интеллектуальных умений и создание продукта, то эффективнее сделать фокус на командную работу. Если же вы ориентируетесь на развитие личностных и социальных умений, важен сам опыт группового взаимодействия, то стоит обратить внимание на работу в коллаборации.

Вне зависимости от цели взаимодействия наставника и наставляемого, важным аспектом совместной деятельности является взаимный интерес и симпатия. Оба компонента активно стимулируются при грамотно организованной групповой работе.
А первым шагом к этому является установление цели и принципов работы. Когда цель ясна и понятна каждому участнику группы – это фокусирует всех на один и тот же результат (более подробно о грамотной постановке цели мы рассказывали в 3 модуле). А установление принципов работы позволяет почувствовать единство и равенство для всех участников группы. Принципы могут быть такими как: не бояться высказывать свое мнение, не перебивать участника группы и наставника и т. д. При этом озвучивать цель и принципы работы можно не только на первой встрече, но и напоминать о них в течение последующих.

На первых встречах с группой также важно вместе с участниками обсудить те проблемные ситуации, риски, с которыми они могут столкнуться. Это может помочь в дальнейшем более просто и быстро разрешить возникшие трудности и минимизировать потери, ущерб. Как определить риски?
Вам может помочь метод «5 почему». Он заключается в том, чтобы предварительно выписать проблему, а затем ответить на вопрос «Почему это произошло?», к полученному ответу также задать вопрос «почему?» и так 5 раз. Вопросов не обязательно должно быть пять – их может быть как больше, так и меньше. Главная задача — добраться до корневой причины.

Не менее важно на этом этапе обратить внимание и на возможности, которые открываются в процессе и по завершении совместной работы. Это поможет каждому участнику понять, что от его включенности, дисциплинированности зависит достижение цели. Акцент на возможностях в совокупности с ранее проанализированными рисками можно зафиксировать в предложении: если мы не будем …, то …

Как вы наверняка знаете, для регулирования взаимодействий в группе важно установить основные правила. Обычно они включают: общий план работы/план на день; временнЫе ограничения внутри каждой встречи (время совместной работы, перерывы); роли в команде. С последними кстати может помочь тест Р.М. Белбина (ссылка). Также наставник может отметить, что необходимо делать наставляемым в форс-мажорных обстоятельствах. Установить границы – когда, как и до какого времени с ним можно связаться.

После тщательной подготовительной работы, планирования, установления принципов и правил настает время непосредственно взаимодействия. Возраст, форма наставничества и условия организации – все это влияет на выбор форм работы в группе. Предлагаем обратить внимание на те из них, которые вы еще не использовали, а также те, которые уже давно зарекомендовали себя и активно используются.

Для педагогов-наставляемых: методический коучинг, деловая игра, групповая дискуссия, день молодого учителя, педагогический семинар, круглый стол, ярмарка преподавательских идей, мастер-класс.

Для обучающихся-наставляемых: тренинг, ворк-шоп, ролевые игры, форум-театр, волонтерская деятельность, организация концертов, участие в конкурсах, соревнованиях, хакатонах.

Рекомендуем делать регулярные коллективные обзоры или групповую оценку работы. Это поможет выявить образовательные дефициты, укрепит взаимопонимание и доверие к наставнику. В процессе такого обзора следует избегать обвинений, претензий и при необходимости предлагать помощь и поддержку. А также можно воспользоваться техникой 5 достижений и попросить участников группы за определенный период (занятие, месяц, полгода и т. д.) отметить до 5 своих побед в рамках реализации групповой работы. Это могу быть любые действия, которые приблизили группу к цели, а также личные достижения.

После реализации групповой работы не стоит избегать подведения итогов. Общий сбор группы и совместная рефлексия помогут определить, была ли достигнута цель, оправданы ли ожидания от взаимодействия, что получилось, а над чем стоило бы еще поработать. Также можно обсудить следующие вопросы:

• Что самого ценного было в вашем взаимодействии?
• Каких результатов вы достигли?
• Чему вы научились друг у друга?
• Как вы изменились?
• Что вы поняли про себя в процессе общения?
• Чем запомнилось взаимодействие?
• Есть ли необходимость продолжать работу вместе?

Такое подведение итогов может помочь не только наставнику, но и наставляемым. Ведь может появиться представление о том, необходима ли дальнейшая работа и есть ли желание оставаться участником программы наставничества. В качестве наставника, например.

С точки зрения Р.М. Белбина, команда наиболее эффективна в тех случаях, когда она неоднородна и состоит из людей, обладающих различными способностями, способами мышления и поведения. При этом необходимо, чтобы члены команды не просто различались, а дополняли друг друга и благодаря своим особенностям могли выполнять различные функции в команде. На основании исследований Р.М. Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств.

Следующий тест позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

После прохождения теста вы можете обратиться к расшифровке методики Р.М. Бедлина, представленной ниже а также подробной классификацией ролей в группе.

На основании исследований Р.М. Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик

Председатель (Координатор)
Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя – радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель – это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

Формирователь. Предпринимательский тип.
Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер – динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя – оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед.

Мыслитель. Интровертивный тип генератора идей.
Изобретателен, обладает богатым воображением – человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

Оценщик.
Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает – инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

Исполнитель.
Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде – организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Разведчик. Экстравертивный тип генератора идей.
Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Коллективист.
Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды – чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Доводчик.
Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики – это люди, обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного – их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Наставничество – это невероятно ценный опыт, необходимый для роста и развития. Установление правильных отношений наставника с подопечным предполагает создание безопасной и благоприятной среды, в которой как наставник, так и подопечный могут участвовать в укреплении доверия, постановке целей и их достижении посредством творческого решения проблем.

Развитие взаимоотношений наставника и подопечного требует времени, поскольку происходит укрепление доверия и понимание соответствия ценностям друг друга. Рассмотрим 4 ключевые стратегии развития отношений наставника и подопечного, которые помогут понять, как обеспечить продуктивную работу и оценить, какая область требует перемен в развитии.

Наставничество – это усердная работа, которая требует самоотдачи и поддержки, когда это необходимо. Помимо того, что время имеет первостепенное значение для успеха в отношениях наставника и подопечного, также требуется огромное количество энергии, чтобы вовлекать, направлять, справляться со взлетами и падениями и всеми возможными человеческими эмоциями, которые вступают в игру, когда наставник и наставляемый вместе пытаются достичь чего-то значительного.

Сформируйте личную связь, поймите принципы и ценности друг друга, сильные и слабые стороны, что движет наставляемым(и) и чего они хотят достичь в результате этих отношений. Обсудите общие ценности, такие как честность, взаимное уважение, открытость, доверие и активное слушание, в качестве основы для всех бесед.

Для достижения желаемого результата, необходимо определить четкие роли и обязанности и основные руководящие принципы совместной работы, а также составить план с перечислением краткосрочных и долгосрочных целей и согласовать сроки их достижения.

Великий план бесполезен без приведения его в действие. Будьте восприимчивы к идеям друг друга, проводите совместные мозговые штурмы, выявляйте препятствия, а затем решайте, какие из них следует реализовать. Установите временные рамки для внедрения, анализа, обмена знаниями, а затем поэтапно определите шаги.

Различают три основных модели общения между наставником и наставляемым:

Общение-коррекция
Общение-коррекция требует от наставника владения приемами диагностического исследования и знаний специального характера в области технологии общения. Наставник смотрит, указывает на ошибки, дает рекомендации – одним словом, корректирует поведение подопечного.

Общение-поддержка
В этой модели от наставника требуется не только база знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др., чтобы помочь собеседнику решить проблему.

Общение-снятие психологических барьеров
Этот тип коммуникации предполагает владение наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.

В целом, общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения наставника и наставляемого. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность наставника и наставляемого, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

Особую роль в установлении эффективных взаимоотношений между наставником и наставляемым играет обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Правила для стороны, дающей обратную связь:

• Ваша обратная связь должна быть полезна адресату;
• Говорите от первого лица: «я», а не «мы», избегайте также безличные формы, как например, «было заметно, что…» и т. п.;

• Разграничивайте эмоции и наблюдения;
• Описывайте, не додумывайте;
• Проявляйте уважительное отношение к личности;
• Принимайте во внимание контекст обратной связи.

Правила для стороны, принимающей обратную связь:

• Уточняйте, если что-то не вполне ясно;
• Не комментируйте и не пускайтесь в обсуждение;
• Решайте про себя, с чем вы согласны, а с чем нет;
• Поблагодарите дающего обратную связь (по желанию).

Технологии эффективного общения и мотивации:

• Техники активного слушания, позиции в общении;
• Технология проведения развивающих бесед с целью создания индивидуального плана развития наставляемых;
• Технология вовлечения и управления мотивацией наставляемых;
• Технология выстраивания границ в отношениях.

Технология активного слушания — это социально-психологическая техника, которая позволяет быстро и точно считывать психологию собеседника, его чувства и даже мысли. Для этого используют специальные приемы активного участия в беседе — показывают собеседнику свое сопереживание, делятся мыслями и соображениями. Человек улавливает вовлеченность и проникается доверием.

1. Парафраз или уточнение – техника, направленная на то, чтобы своими словами пересказать то, что вам только что сказал собеседник. Важно уловить суть, которую он хотел передать, и переспросить его о том, верно ли вы его поняли. Примеры: «Правильно ли я тебя понял…», «Могу я уточнить…», «Я слышу, что ты говоришь о…».

2. Невербальное сопровождение – демонстрация собеседнику заинтересованности через позы, жесты, интонации и голос. Когда вы смотрите на собеседника, ваша поза выражает внимание, вы готовы записывать и фиксировать самые важные моменты беседы. Это сблизит вас, позволит лучше понять, что чувствует наставляемый, так как поза есть прямое отражение наших ощущений.

3. Молчание – практика, направленная на возможность высказаться собеседнику. Попробуйте помолчать в диалоге с кем-то и вы увидите, насколько больше он будет готов рассказать о себе.

4. Резюмирование – подведение итогов беседы, соединение ее фрагментов в единое целое. Всегда важно подытожить то, что сказал собеседник, чтобы сложилась общая картина для понимания. Примеры: «Главное, о чем ты сказал - это…», «Опираясь на твои слова, можно сказать….», «Давай подведем итоги сказанного…».

5. Умение задавать вопросы ­- этот навык позволяет максимально точно прояснить мнение человека по тому или иному вопросу.

Вопросы подразделяются на:

• закрытые – вопросы, на которые собеседник может ответить «да» или «нет» - приводят к завершению разговора, не создают предпосылок для его продолжения.
• открытые вопросы ­позволяют завязать разговор, так как собеседник не может ответить на них односложно, сказав только «да» или «нет». Открытые вопросы, как правило, начинаются с вопросительных слов «что», «как», «сколько», «какой» и т.д.).
• альтернативные вопросы дают собеседнику возможность сделать выбор из двух (или более) предложений и принять решение. Примеры: «Что бы ты выбрал …», «Какая идея тебе нравится больше» и т.д.

Стресс – это всегда плохо? А может ли он проявляться у разных людей по-разному? Как его предотвратить? Если вам знакомы проявления стресса, возможно, вы задавались похожими вопросами ранее. Ведь установление спокойных доверительных отношений, подготовка ко встречам и взаимодействию, совмещение с текущей деятельностью – все это связано с огромными энергозатратами наставника. Поэтому вопрос профилактики стресса достаточно актуален.

В первую очередь предлагаем познакомиться с самим понятием «стресс» и рассмотреть его проявления более подробно.

Итак, стресс (от англ. stress – нагрузка, давление, напряжение) – неспецифическое состояние или реакция организма на различные неблагоприятные факторы (стрессоры), воздействующие на него. Он может проявляться на разных уровнях:

• когнитивные проявления (например, тревога или скачка мыслей, забывчивость, неорганизованность, восприятие преимущественно негативных сторон бытия и др.):
• эмоциональные проявления (апатия, раздражительность, вспыльчивость, ощущение перегрузки, потери контроля над своей жизнью и т. д.);
• физические проявления (слабость, утомляемость, необъяснимые приступы «аллергии», сыпь на коже, зуд, головные боли, потливость и др.);
• поведенческие проявления (острые реакции даже на обычные стимулы, пренебрежительное отношение к обязательствам, социальная изоляция, чрезмерный или недостаточный сон и т. д.).

Но всегда ли стресс деструктивен и нежелателен?

На самом деле – стресс это наша естественная реакция на неопределенность, изменения. По сути это природный механизм, который запускает процесс приспособления к любым внутренним и внешним изменениям. Однако стресс, который мы испытываем постоянно, может быть опасен для здоровья. Все зависит от того, какой вид стресса задействован:

1) эустресс – нормальный стресс, служащий целям сохранения и поддержания жизни. В этом состоянии организм мобилизует все свои силы и человек концентрируется на выполнении задач. При этом повышается активность и поставленные задачи успешно выполняются, а препятствия преодолеваются. Например, путешествие в незнакомый город, страну или сдача экзамена, прохождение собеседования, а также физические нагрузки.

2) дистресс – патологический стресс, проявляющийся в болезненных симптомах («distress» (англ.) – горе, несчастье, недомогание, истощение, нужда). Он истощает нервную систему и разрушает организм, работоспособность падает, организм становится уязвим к различным заболеваниям. Дистресс проявляется при длительном воздействии холода, при постоянном шуме, загазованности воздуха, испуге, длительном отсутствии отдыха и сна.

Что же делать, чтобы предотвратить негативные проявления и последствия стресса? Развивать стрессоустойчивость, конечно!

Напомним, что стрессоустойчивость — это совокупность личностных качеств, позволяющих человеку переносить волевые, интеллектуальные и эмоциональные нагрузки без негативных последствий для деятельности, окружающих и собственного здоровья.

Стрессонеустойчивый человек
Такой человек не знает, как противостоять стрессу, не контролирует свои эмоции в любой критической ситуации — даже тогда, когда проблема легко решаема. Стрессонеустойчивые люди не любят и не умеют выходить из зоны комфорта, они часто неадекватно реагируют на негативные воздействия извне — становятся гневными и раздражительными, кричат, проявляют открытую агрессию. Процесс принятия своевременных конструктивных решений у таких людей затруднен.

Стрессотренируемый тип
Люди данного типа способны изменять поступки и действия, но эти перемены не мгновенны. Адаптация к окружающей среде осуществляется, по возможности, размеренно и безболезненно.
Если ситуация не позволяет избежать резких изменений, человек становится очень раздражительным, наблюдаются признаки паники или апатии. Кардинальные резкие перемены могут ухудшить психологический фон. А необходимость принятия скорых решений приводит в ступор.
Иммунитет к стрессу «накопительный»: человек способен использовать предыдущий опыт для изменения реакций на стресс.

Стрессотормозные личности
Необходимость внезапных изменений людьми такого типа переносится достаточно легко.
Они способны спокойно переживать выход из зоны комфорта и знают, как противостоять «текущему» стрессу на работе. А при резкой смене обстановки готовы даже стать лидерами по решению проблем либо принять кардинальное решение о смене деятельности, например. Но стрессотормозные люди склонны к апатии и унынию при вялотекущих стрессовых состояниях.

Стрессоустойчивые типажи
Человек относится к изменениям философски. Понимает, что в любой момент что-нибудь может измениться, поэтому реагирует спокойно. Кроме того, он с удовольствием ищет способы разнообразить свою деятельность. С удовольствием берет на себя роль лидера, быстро реагирует на изменения ситуации и принимает решения. Стрессоустойчивые люди могут сами создавать себе и окружающим стресс. Им нравится жить «в тонусе».

Каким бы ни был тип стрессоустойчивости, при желании и активной практике этот навык можно развить. Предлагаем познакомиться с рекомендациями российского ученого Х. Алиева о том, как научиться противостоять стрессам:

• Развивайте терпимость к поведению окружающих и стремление находить компромиссные решения в сложных ситуациях. То есть старайтесь использовать ненасильственное общение, выражать свои мысли от своего лица без оскорблений и претензий к другому человеку. Постарайтесь разглядеть даже самую минимальную схожесть между вами.
• Повышайте свою самооценку – изучите свои сильные и слабые стороны, научитесь поддерживать и хвалить себя, следите за тем, чтобы не использовать негативные установки и др.
• Внедряйте приемы релаксации: медитация, дыхательная гимнастика, йога, массаж, успокаивающие ванны.
• Найдите и начните заниматься увлекательным хобби, которое поможет не зацикливаться на неприятной бытовой рутине
• Чередуйте разные виды отдыха — активного, пассивного и интеллектуального. При интенсивной умственной работе отводите время на физические тренировки, прогулки. Если в работе задействован физический труд, стоит уделить время спокойному хобби – почитать книгу, посмотреть фильм и др.

Предлагаем вам узнать, как реагируете на стрессовую ситуацию вы и заполнить опросный лист К. Шрайнера, который состоит из 9 утверждений. Для этого вам необходимо будет отметить те ниже представленные утверждения, с которыми вы согласны.

1)Я стараюсь всегда выполнять работу до конца, но часто не успеваю и вынужден(а) тратить дополнительное время.
2)Когда я смотрю на себя в зеркало, замечаю следы усталости и переутомления на лице.
3)Дома и на работе одни неприятности.
4)У меня не получается бороться со своими вредными привычками, хотя я и стараюсь.
5)Меня беспокоит собственное будущее.
6)Мне часто необходимы сигареты, таблетки снотворного или алкоголь, чтобы снять эмоциональное напряжение.
7)При резких переменах в жизни я теряюсь.
8)Я люблю своих близких, но даже рядом с ними часто ощущают скуку и пустоту.
9)Я ничего не достиг(ла) в жизни и часто испытываю разочарование в самом(ой) себе.

Необходимо подсчитать количество положительных ответов. Каждый ответ «да» — 1 балл. Теперь можно обработать полученные результаты.

0-4 баллов. Сдержанная реакция на стрессовые ситуации и умение контролировать свои негативные эмоции. Вам не свойственно постоянно испытывать раздражение и винить себя.

5-7 баллов. Не всегда адекватная реакция на внешние стрессы. Вы при желании можете сдержать гнев, но в ряде случаев негативные эмоции захлестывают. Необходимо заняться выработкой индивидуальных приемов самоконтроля в стрессе.

8-9 баллов. Эмоциональное истощение и переутомление. Вы часто теряете самоконтроль в стрессовой ситуации и не умеете владеть собой. Страдаете вы сами и окружающие. Главная задача — найти эффективные способы повысить стрессоустойчивость